Организация и планирование производства. Организационная структура предприятия.

Организационную структуру (структуру управления) можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности между отдельными взаимосвязанными элементами, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Между элементами этой структуры распределены задачи, функции, права и ответственность за их выполнение.

Основной задачей является определение «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Рассмотрим некоторые организационные структуры, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии.

1. Элементарная (линейная) организационная структура – представляет собой двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях, имеющих простую производственную структуру и ограниченный ассортимент продукции.

Достоинствами такой структуры являются:

· возможность быстрого принятия решения,

· быстрое реагирование на изменения во внешней среде,

· полнота и простота контроля деятельности сотрудников.

Недостатки структуры:

· волюнтаризм руководителя,

· отсутствие самостоятельности, инициативы, творчества в деятельности исполнителей,

· сосредоточение внимания руководителя на текущих делах, невозможность решения стратегических задач.

2. Функциональная структура предполагает выделение функциональных подсистем.

Достоинства:

· высокая эффективность управления за счёт специализации,

· возможность для руководителя сосредоточится на стратегии фирмы,

· эффктивный централизованный контроль за достижением результатов стратегии.

Недостатки:

· сложность координации функциональных подразделений,

· возникновение конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями,

· излишняя специализация и узость управленческого мышления препятствует инновационной деятельности и развитию стратегического мышления.

Такая структура подходит организациям, имеющим узкий ассортимент продукции, массовое или крупносерийное производство, работающим в одной отрасли при достаточно стабильном внешнем окружении. Эта система эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

3. Дивизиональная структура присуща крупным предприятиям, которые делятся на отделения, имеющие определённую самостоятельность в оперативной деятельности.

В то же время администрация оставляет за собой право конроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, НИОКР, инвестиций и т.п. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением.

Достоинства структуры:

· увеличение гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды,

· освобождение высшего руководства от решения текущих вопросов, возможность заниматься только стратегическими вопросами,

 · делигирование ответственности за получение прибыли на низшие управленческие уровни (отделения рассматриваются как центры прибыли),

· создание условий для формирования в организации менеджеров-дженералистов (стратегов).

Недостатки структуры:

· возникновение стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации,

· трудности распределения общекорпоративных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации

· усложнение структуры, дублирование функций на разных уровнях, увеличение затрат на содержание управленческого персонала.

Выделение отделений производится по одному трёх критериев:

· по выпускаемой продукции (продуктовая специализация),

· по ориентации на потребителя (потребительская специализация),

· по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такая структура управления используется крупными компаниями, имеющими региональные подразделения, а также диверсифицированными организациями, которым необходимо постоянно подстраиваться под специфику регионов, запросы потребителей.

Дивизиональная децентрализованная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации.

4. Структура стратегических единиц бизнеса предназначена для особенно широко диверсифицированных, крупных организаций, в которых число сфер бизнеса (СЗХ) особенно велико.

Стратегичесая единица бизнеса (СЕБ) может объединять несколько автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность (связанно диверсифицированных).

Преимущества структуры:

· эффективна для крупных широко диверсифицированных компаний,

· значительно упрощается работа управлений на корпоративном уровне,

· максимально используется эффект синергии (стртегическое соответствие отдельных бизнесов).

Недостатки:

· требуется разработка исключительно чётких процедур и должностых обязанностей,

· усложняется процесс уравления из-за появления ещё одного уровя иерархии,

· трудности в разграничении полномочий руководителей СЕБ и руководителей автономных отделений, входящих в эти СЕБ.

Матричная структура характеризуется наличием двух каналов упраления.

Это решётчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет специалистов и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществленияпроекта в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Достоинства структуры:

· способствует кооперации между подразделениями (преодолевая разобщённость между отдельными функциональными звеньями),

· позволяет привлечь среднего уровня к решению стратегических вопросов,

· создаёт условия для комплексного подхода при решении задач

Недостатки:

· дуализм в руководстве, сложно поддерживать баланс между вертикальными и горизонтальными связями,

· сложность в управлении.